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【新征程】 林利民:单品冠军进行曲

【新征程】 林利民:单品冠军进行曲

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【摘要】:
我发现了一个无人占领的岛,
我想到岛上去,在上面开荒、种地、娶妻生子,面朝大海,春暖花开,当然,闲下来我会钓钓鱼……这是林利民2012年写的。
那年,他发现了一片蓝海市场,在自己最具品质优势的“大功率节能灯”这个品类,居然“没有代表品牌”,于是他集中兵力拿下这座“城池”,成为“单品冠军”。

我发现了一个无人占领的岛,
我想到岛上去,
在上面开荒、种地、娶妻生子,
面朝大海,春暖花开,
当然,闲下来我会钓钓鱼……

这是林利民2012年写的。

那年,他发现了一片蓝海市场,在自己最具品质优势的“大功率节能灯”这个品类,居然“没有代表品牌”,于是他集中兵力拿下这座“城池”,成为“单品冠军”。


2014年,新品类LED灯崛起,林利民顺势从大功率节能灯转到大功率LED灯,再次成为“单品冠军”。2017年,这个“大功率LED专家”推出小功率LED灯,愣是在狼烟四起的小功率红海中杀出一条血路。

“如果没选对大功率这个品类,红壹佰估计已经不存在了。”林利民把“活下来”的秘诀归因于“战略定位”与“极致产品主义”,“在品类的换代面前,不管是中国名牌,还是世界大牌都变得束手无策。打败诺基亚的,不是技术,不是品牌,而是品类!”

2018年,50岁出头的林利民带着“一大一小两只灯”,继续高歌前行。

 我不想混,我要做事

林利民出生在一个半农半公务员家庭。父亲毕业于泰安林学院,在林业局工作。林利民与两个弟弟一个妹妹,跟着母亲在农村长大。

他既有机会博览父亲的群书,又有机会跟着母亲务农。小学4年级起,他就能把一本本厚厚的小说从头看到尾了,他给我举例时脱口而出的是“高尔基的书”。中学时,他的梦想是当作家,写过一本厚厚的诗集保存至今。小时候的阅读令他牢牢记住了一句话:“谁经历磨难,谁就成为上帝。”

挑水、拾茅草、做家务、务农,帮妈妈照看弟弟妹妹,作为一个农村人家里的长子,他干遍家务事,却从不向妈妈叫苦喊累,早早懂事。母亲做大小决定的时候,也喜欢先跟他“商量”,让他有一种“小大人”的成就感。童年的磨炼,让他养成了坚强独立的性格,后来再遇困难的时候,他总觉得没什么大不了的。

创业初期,林利民自己当送货员,搭公交车送货,公交车站与收货处有段距离,花个5元钱雇辆小货车他都舍不得。一次性搬不动那么多灯,就来回折腾,接力搬运才能把货送到客户的门口,气喘吁吁的他只能先歇一会,才好意思叫客户出来取货。

交货拿到钱后,林利民又坐公交车赶去买材料,工人还在厂里等着他拿回原材料,连夜赶制成品,第二天他又赶早出去送货。起早贪黑地忙活连休息的时间都被压缩了,林利民常常在公交车上补觉,下了车又像打了鸡血一样,精神抖擞地进入状态。

那时卖一支灯可以赚10元,林利民不是付不起5元钱雇车,而是要把“每一分钱都用来做更有价值的事情”。今天的他坐飞机经常坐头等舱,对他来说那绝对不是为了显摆,而是“休息好了,才有精力做事情”。

毕业后,他做过财务,也在县农业局做土壤普查化验室做过化验员,后来到了县灯具厂,他原意是去车间,厂长叫他干销售,厂长说:“你喜欢上车间干活,随时可以去。”林利民听出弦外之音,看来做销售会比进车间有出息,于是他选做销售。

“跨界”做销售,林利民却干得有声有色。两年后,厂长派他去当驻京办主任,这一干就是3年。北京,给了这位小地方来的年轻人大视野和大格局。除了干销售,林利民还负责跑项目,成功争取到1400万元的中央财政补贴。

20来岁的林利民怎样把事情办得这么漂亮?周末,他壮胆跑司长家、部长家去求见,官员们也没对他端官架子,一边弄花弄草,一边跟他这个实诚的小年轻一聊就一两个小时。“原来大官员也是人,他们跟我们普通人的距离也不算很远嘛。”见过大世面的林利民有底气了,“北京3年,我见到的大领导、大企业家,别人也许10年都见不到。”

调回烟台后,林利民又继续干了3年,先在办公室干了半年,后来负责外商投资项目,职位也不断被提拔,外销经理、分厂厂长。“当时算是比较优秀,靠本事,不靠关系”,他这样评价自己。可是,1995年,他还是辞职创业了。由于体制原因,工厂开始走下坡路,林利民要为自己找出路了。

其实,北京的历练让林利民赚到最多的是“信心”:“原来那么多高不可攀的东西,只要我努力,也是能办得到的。”他就想自己来开工厂,把灯做好,就这样一激动没摁住,就创立了红壹佰。创业初期,林利民定的经营理念是“做好人,做好灯”。20多年过去,林利民初心不改,如今写成“一生只做一支好灯”。


“我不是喜欢很多钱的那种人,钱是做好一件事的自然结果”,林利民说。

就创业驱动而言,这一代民营企业家更多是因为“生存驱动”(物质层面,让自己和家人生活得更好一点)或“恐惧驱动”(社会层面,为了出人头地,证明自己),林利民则是“我不想混,我要把事情做好”,工匠精神让他在起跑点上显得有点与众不同。领教工坊联合创始人、原中欧国际工商管理学院肖知兴教授称之为“热爱驱动”。

肖知兴认为,如果一个企业家只停留在前两个驱动,格局就小,内心就不充盈,有些人就无法继续坚持下去,稍微有点钱,就去移民,去搞投资,去找风口了。但是,“热爱驱动”不是,它会为一个企业家提供源源不断的能量。以林利民为例,他把做企业当作“做人”,其实就是把企业当成自己的生命来经营,所以他保持着一种永不懈怠、永不歇止的创业激情。

“唯有对事业的热爱,才能实现内心的自由。”肖知兴这个观点,林利民非常认可。

怎样炼成单品冠军

林利民在1995年靠5万元起家,经营着一个80平米的小作坊;1996年,也就是在创业的第二年他就已经赚到80多万元;1997年,赚到了200多万元;到1999年,他已经把当初的小作坊做成了中国北方最大的节能灯厂家。

赚到第一桶金后,林利民就用营销战扩大市场规模。他定了一条战术:不管别人价格是多少,我总是比他们低一毛钱。本来产品好就有口碑,再这样派利是,客户当然开心,量便越做越大,知名度也越来越高。很快,就做到一年2000万营业额了。

2004年前后,节能灯的国内市场已经极度饱和,广东工厂的产品价格更低,林利民已经降到不能再降了。你猜怎么着?林利民溜之大吉了!

他放弃国内市场,转型做外贸。这是一次成功的战略转移。他运气很好,遇上一位做印尼市场的香港中间商,手把手教他怎么做外贸,怎样装柜,怎样包装,虽然把价格压得很低,但也留一点利润给他,而且量不小,每个月都有两个货柜。

再后来,马云搞阿里巴巴,他成为最早一批见到马云的中小企业主。林利民花钱在阿里巴巴网站做广告,那时候很便宜,花很小的钱钓到了一条大鱼。这是一家外贸公司,一个月给他5-10个柜。经此一战,工厂的生产能力就上去了。

回头一望,一览众山小。林利民成了县里的“创汇大户”。那时他有点“心高气傲”,2005年跑到珠三角设了办事处,本想给广东工厂杀个回马枪,结果他还是受不了那种“为了钱什么都做”的文化冲击,两年后他自动丢盔弃甲撤回来了。这时,广东工厂、福建工厂也纷纷做起外贸,外贸价格战又起。

2006年,林利民开辟第二战场,开始经营“红壹佰”品牌,调转船头做起国内高端市场,通过构建地级市代理商网络,卖品质好利润高的产品。“运气还是好,成了,一年卖了1000多万。”其实2006年与2007年,还是林利民外贸做得非常好的时候,他却骑驴找马,骑上“品牌化”这匹好马。

不过,后来真正让红壹佰迈向全球市场的主导力量,还是全球ODM订单,出口占比高达90%。它是怎样从一个依赖中间商做外贸的工厂,升级成为全球ODM工厂的呢?

2005年,飞利浦、欧司朗、GE三家全球大品牌到访红壹佰在烟台的工厂谈合作,最后没谈拢。林利民追问为什么,飞利浦的人私下告诉他,你的工厂在烟台,客户来往不方便、时间成本高、配套的供应商少、技术人才又缺乏,想把一家照明企业做大很难,大家无法把你当作主要的合作工厂,反而会看了你最好的技术去告诉别的工厂做。

如此透彻的大实话,把林利民“吓了一大跳”。

本来林利民在山东照明行业已经闯进“富人俱乐部”,这一吓,吓出了他第二次“战略转移”——2008年,林利民到与上海零距离的苏州太仓买了100亩地,盖示范工厂。“意气风发,感觉可以大干一场了。”那一年,林利民还到德国法兰克福设立了销售公司。

谁能料到,一场席卷全球的金融危机从天而降……

林利民也不晓得金融危机要来。可是,他已经从年初断崖式下滑的销售数据看出了市场风险,“卖不出去,送都送不出去”。他下了一条紧急通知,把采购经理和研发经理们召集到一起,亲自坐镇办公室48小时。林利民给他们下的指令是:打进攻战!想办法把成本降下来10%,利用价格战抢夺市场,度过难关! “把前几年赚的钱扔进去,用一两年时间扛过危机。”林利民做了最坏的打算,然而到2009年底一算,没亏,反而逆势增长。林利民的“狼性策略”帮他度过了金融危机。他笑着说:“其实也怕太冒进,但不服气,一定要干它一仗。在我心中,没有失败这两个字,当然也没有成功这个词。”

2010年太仓新工厂投入使用,这是一个里程碑式的转折点。

然而,第二年,节能灯市场竞争全面白热化。“各种办法都想,但拳头就像打在棉花上,无力、无奈。怎么办?现在的产品不好卖,增加新品种吗,增加了也不好卖,价格也是越来越低,利润越来越薄”,这是生死关头的挑战。

2011春节期间,某天林利民忽然被灵感砸中了脑袋:能不能把精力放在几个产品上,做出一流品质,让客户喜欢,自己主动上门来找我们?就是这个“灵光一现”,引领林利民走上了“极致产品主义”的道路。

2012年,他砍掉很多小功率节能灯,专注在自己有优势的高品质大功率节能灯上。3年做下来,红壹佰成了“大功率节能灯”这个品类的领导者,接着又顺势做成“大功率LED灯”领导者。这两个新品类,不仅帮红壹佰焕发生机,而且引领企业真正打开了全球市场,产品畅销东南亚、南美、北美、非洲、欧洲等全球60几个国家和地区。飞利浦、欧司朗、GE等全球大牌,如今都是他的客户。

2017年,林利民再投一个多亿元,盖了太仓工厂二期厂房。

这一回,他要做的单品冠军是“小功率LED灯”。“必须做到全球第一名,没有退路。”这一回,林利民又用2008年的狼性策略进攻市场,2017年他只留了2%的利润,2018年他不准备留利润。林利民判断,LED照明已经进入极度竞争的时代,价格战在所难免,与其被动的接受价格战,不如主动出击,运用自己的“极致产品”,以及成本优势,主动发动价格战,夺取市场份额,成为LED灯泡市场的领导者。

“率先引发品类的需求,用技术、产品,甚至降低价格,用过剩的资源投入,去抢夺品类的第一”,这是目前林利民正在推进的战法。到时,等他再摘取“小功率LED灯”全球市场份额第一名,红壹佰将成为“全球最大的LED光源制造中心”。

很多人不看好制造业,对此林利民却很乐观:只要坚持贴近客户、产品领先和打造卓越高效的运营能力,“3-5年后一定是制造业的机会。”。

像经营连锁店一样开工厂

“隐形冠军”们是世界市场的领导者,但其产品价格大概比市场平均水平高出10%到15%。这表明,与价格相比,顾客更关注质量。中国制造业再发展面临的挑战是摆脱低价位,提高感知价值,从而提高价格。

从德国“隐形冠军”企业的经验来看,他们平均每位成员的专利数量是其竞争对手的5倍之多。他们的老板任职的时长是大型企业经理的4倍,而员工流失率不及大型企业的一半。西蒙教授的研究表明,“隐形冠军”企业在技术进步方面占据关键位置,在尖端技术领域内更是发明和创新的重要推力。

林利民的企业在产业链中的定位是“研发+生产”,“微笑曲线”中最具附加价值的两端“研发”和“品牌”,他占了一头。红壹佰能拿下两个单品冠军,首先得益于他的“专注式研发”。林利民没有天才技术人员,但别的同行一个研发人员同时研发几个产品,林利民命令几十个研发人员只研发一个产品!

因此,光在大功率这个品类,红壹佰就获得了核心专利79项。

2018年10月18日,我们与林利民一起在太仓喜来登饭店听了德国“隐形冠军”之父赫尔曼•西蒙教授的演讲。而后,从酒店驱车10来分钟,便到了他的太仓工厂。在他的办公室书架上,我一眼就看见了西蒙教授的著作《隐形冠军》。

西蒙教授对“隐形冠军”的定义标准是,某一细分市场的绝对领先者(Only-One Company)和秘密赢家,以市场占有率衡量,它们是世界同业市场的前三名,或者至少是某个大洲的第一名,年销售额一般不超过50亿美元。林利民的目标是LED灯泡全球“隐形冠军”。他现在一年的营业额是10亿元人民币,前程非常远大。

林利民还讲了一个小故事:研发大动率LED灯时,大功率节能灯卖得正火,研发团队动力不足。后来,他讲了一句话,整个团队就来劲了,“用自己研发的LED抢自己节能灯的生意,顺便把别人的生意也抢了,什么时候大功率LED灯能把我们自己的大功率节能灯的生意抢了,我们就赢了。”这是把“领导力”转换成“研发力”的有趣例子。

生产环节,2010年林利民引进了日本丰田精益生产模式,并邀请北京松下照明已退的总经理李成农当顾问,迈向精益制造。成本低、质量稳定、交付快速,这是红壹佰精益制造的优势。2015年,林利民又从日本请来精益制造专家驻厂指导,“产能和生产效率又有了大幅提升!”我问他,日本专家顾问费高不高,他笑着回答:相对于专家们创造的价值,一点都不高。

行业发展一般有三个阶段,风口红利期,谁做谁赚钱;技术红利期,技术好的企业会赚钱;管理红利期,拼的是管理,只有管理好的企业才能赚钱。林利民认为,走到2018年,LED照明已经过了风口期和技术红利期,进入了管理出效益的阶段,拼的是管理。他定了一个目标,通过向管理要效能,降低8%的成本。

当别人没有利润的时候,他还有8%的利润。然后,他再拿出5%来降价打市场,就把那些没有竞争力的对手的市场份额吃掉了,这叫“碾压战术”。目前做LED光源的中国照明企业还有近7000家,他判断2018-2019年经济不景气这个坎,至少会倒闭50%。当年节能灯市场竞争白热化的时候,也是倒闭了一半工厂。再到2020年,还会继续倒闭20—30%。


林利民在领教工坊年会

“LED灯泡企业留下50家足够了”,林利民说。

那么,林利民如何向管理要效益呢?

他打了一个通俗易懂的比方:“像管理连锁门店一样管理工厂。”具体说来,他正在打破大工厂模式,将一条条独立生产线升格为“厂中厂”,然后征集小工厂合伙厂长,让几十个“合伙厂长”同台PK。这就是稻盛和夫著名的阿米巴经营管理模式。

林利民的执行策略是,首先打造一家旗舰店,他称之为“标准化的小工厂”,然后制定详实的操作手册,“一个小白,培训一月就可以上岗”。这样,小工厂的合伙厂长就不用太操心工人的技能问题,反而要操心自己的管理能力和领导力。林利民需要做的是,培养一批优秀的合伙厂长。

相马、驯马、赛马,这是林利民拟定的三部曲。对小工厂进行业绩排名,最优秀的20%,除了加薪升职,还会为他们提供更好的培训机会,包括组织他们去先进工厂游学;而最差的10%,将被淘汰掉。“以前你是雇佣兵,现在你是亲兄弟,是合伙人”,林利民说,如果有100位优秀的合伙人,那红壹佰就强大了。

“经营者的品味”代表企业的根本

半年前,红壹佰管理团队的办公室搬到太仓厂区新落成的二期厂房。

温暖的原木色,精致又有格调。林利民的办公室很别致,配了一间太极室和一间茶室。茶室外面是一个观景露台。

在太仓,工业用地寸土寸金,而且还不是有钱就能拿得到的。林利民却做了一件有品味的事情,在工厂的后花园他挖了一个人工池,营造亲水景观。工人们累了的时候,来看看鱼儿游弋,应该有心情疗愈作用吧。

我表扬他的办公室美学,林利民笑着补充,高薪请上海设计大师设计的。林利民爱打太极。太极是他的心灵疗愈方法。带我们参观太极室时,林利民不好意思地说:“6月份到现在只用过1次。”而那间茶室,茶桌和茶具很有品味,却一次都还没用过。我走近一看,笑了,连烧水壶都还没配套。

一家企业,只要创办人有管理哲学有品味,就会慢慢自行创造出企业的美学与品味。企业的美学与品味,则可以反映出企业的价值。高效且勤奋工作,对现今的企业组织而言,仍是相当重要的特质;然而迈入新的时代之后,光是这些仍嫌不足,特别是在意识到管理品味的重要性之后。

譬如说,松下电器创始人松下幸之助,他的特质是对认真、勤勉、伦理观和道德感很重视,但是对品味和美感提的不多。这是松下电器走下坡路的根源之一。“若能提升品味,孕育出企业独特的美学,就能转换成突破时所需的巨大能量。”这是日本著名设计师水野学的观点。企业家都会谈“企业文化”,但很少有人领悟到企业文化的本质,就是品味和美学,是它们塑造了一家企业超越他人的软实力。

我追问他的个人品味与哲学,他说,他真的是为梦想去做灯的,他有机会去做房地产的,有关系可以批到土地,但他没起心动念,“骨子里我是一个追求成就感的人”。

“一生只做一支好灯”这个经营理念,真的是红壹佰企业文化的灵魂,因为它是创始人林利民用生命在书写。林利民对员工们讲,“人一辈子能做好一件事就不容易了,同时能做好很多事的一定是天才,我们不是天才。所以,我们决定一个阶段只做一个产品,把我们所有的精力、资源都用在一个产品上,只做好一个产品。”

这就是林利民的管理品味。


1829组在红壹佰

林利民的个人特质,糅合了山东人的义气、北京人的大气和江南人的细腻,最后融合成 “虔诚实在,做事较真”8个字。他做事的风格是,一旦决定了,谁都拦不住。走不寻常的道路时,他承担风险的勇气就比别人高。2008年金融危机时,林利民逆势进攻,气势如虹,完美逆袭,这是个人特质滋养成企业家精神的实例。

林利民说,他马上要新设两个直属于他领导的岗位,一个是“员工关怀专员”,一个是“文化专员”。前者呢,要代表他,很用心去关怀员工的幸福感;后者呢,要代表他,去落实公司的核心价值观。“他们都是我的代言人”,林利民说,但是他们去讲是“企业文化”,那就是企业文化;如果还是老板一个人去讲,就叫“老板文化”。

“那刚才讲合伙厂长是亲兄弟不对,应该是组织创业,不应该是你这个老板和他们之间的亲属关系”,我纠正道。“对,对,是组织关系”,林利民马上意会过来。其实,在公司里,他故意不跟任何一个人走得很近,“有意保留距离感,保持队形”,而且,有意不让亲戚在公司里工作。另外,他非常强调“参与感”,哪怕是制定战略,他也会让团队一起参与,让大家有感 “这是我们一起做出来的战略”。

林利民说,只要认可他的梦想,认可企业的理念,都是他“事业上的自己人”。